OS SETE PECADOS CAPITAIS DOS PROJETOS

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PUBLICADO | VALOR ECONÔMICO - EMPRESAS

Ao dedicar os últimos 20 anos a ajudar pessoas organizações a se transformarem, aprendi que não existe uma forma global, ou um modelo infalível que atenda a todos os objetivos e resolva todos os males. Nas centenas de projetos que tive a oportunidade de participar - alguns desde a concepção, outros como parte de uma equipe e diversos quando não estavam produzindo os resultados imaginados e, portanto, saindo do controle de seus idealizadores percebi que, os motivos do sucesso não eram comuns.

Isso reforça a tese de que não existe um modelo definitivo que se aplique a todas as situações. Isto me fez refletir sobre o motivo pelo qual, determinados projetos são bem sucedidos e outros não?

Cada projeto tem uma especialidade no que se refere a seus resultados e trajetória - as pessoas envolvidas são diferentes e os projetos são trabalhados em culturas distintas. No entanto, minha experiência de acertos e erros me permite afirmar que, existem "causas comuns de fracasso" que, sendo evitadas aumentam a probabilidade de sucesso.

Algumas destas causas são sutis e percebidas somente por olhos bem treinados, mas existem outras clássicas e amplamente discutidas em todas as esferas da organização. Conseqüentemente, mais fáceis de ser evitadas.

O que posso também afirmar é que a causa do insucesso de alguns projetos de mudança reside mais na falta de um fio condutor ou de uma metodologia de pensamento, do que na incompetência ou na má vontade de seus idealizadores e coordenadores ou da equipe integrante do projeto.

A lista de "pecados" que descrevo a seguir tem o objetivo de provocar os responsáveis por projetos de mudança a pensarem, criarem novos caminhos e a "cometerem novos erros" que serão acrescentados a estas ou a futuras listas. Reafirmo, no entanto, que se existem causas comuns de fracasso, a ousadia é fundamental para ser bem­sucedido. Não há nada mais frustrante, do que cometer sempre os mesmos erros.

Estas "causas comuns de fracasso" podem aparecer isoladamente ou combinadas nas diversas etapas clássicas de um projeto de mudança: na concepção, na partida, no andamento, na implantação, na gestão da mudança ou ainda na avaliação dos resultados. A manifestação destas causas pode aparecer imediatamente ou, em pior situação, permanecer latente, só se manifestando quando a solução ou a correção de rota torna-se traumática ou até mesmo impossível.

A lista que cataloguei não tem a pretensão de ser absoluta, mas visa orientar gestores e equipes - às voltas com projetos de mudança organizacional - a cometer erros novos e evitar cair sempre nas mesmas armadilhas ou se especializar nas mesmas desculpas.

Eis as "causas comuns de fracasso":

1. Não conectar o projeto com a estratégia da organização - quem trabalhou em projetos que não eram prioritários entende perfeitamente o que eu estou dizendo. Um risco constante é decidir implantar algo significativo para a organização começando por um piloto sem importância. Quase sempre não se chega ao final e o que era importante e prioritário acaba comprometido.

2. Não envolver as pessoas certos no projeto - parece simples, mas as organizações teimam em montar equipes de projetos com as pessoas disponíveis e não com aquelas realmente necessárias para alcançar os resultados esperados.

3. Não firmar compromisso sobre os resultados esperados - grupos são montados, pessoas alocadas, mas como não há metas ou resultados definidos, elas partem para aqueles intermináveis levantamentos e diagnósticos. E o projeto nunca passa desta fase. São análises intermináveis, sem conclusões que nada modificam na organização.

4. Não levar em conta os aspectos humanos - muitas soluções tecnicamente perfeitas não se transformam em resultados concretos ou não resolvem os problemas que deveriam desaparecer com a implantação de sistemas corporativos de gestão. Isto acontece quando o fator humano é negligenciado. O trabalho, embora tecnicamente correto, não envolve as pessoas adequadas nas fases anteriores e a implantação é iniciada sem o comprometimento de quem efetivamente faz parte da mudança.

5. Crença de que precisamos reinventar a empresa - esta síndrome é comum quando se monta uma equipe de trabalho que, por inexperiência ou resquícios de conceitos ultrapassados, quer destruir a que existe e refazer tudo de novo. Por mais que a organização esteja passando por uma crise e necessite mudar, existem coisas que ainda funcionam adequadamente e, portanto, devem ser mantidas e potencializadas. Todo projeto deve ter a humildade de não menosprezar as pessoas que dela fazem parte e se concentrar no que precisa ser alterado, sob pena de perder o foco, cair em descrédito ou provocar reações desnecessárias, ao invés de conquistar aliados.

6. Descuidar da implementação - este é um erro fatal e muito ingrato que se torna causa de fracasso quando perdemos o rigor metodológico na implantação. É a "sindrome do morrer na praia". Outro fator, também comum, ocorre quando terminada a festa de apresentação do projeto as luzes organizacionais se voltam para outro lado.

7. Falha na medição permanente do desempenho - O projeto produziu as mudanças e os resultados esperados, mas, como o contexto no qual está inserida a organização é dinâmico, novas variáveis certamente se tornarão importantes. Neste momento, a medição e o monitoramento do ambiente interno e externo precisam ser constantes para garantir a manutenção e aprimoramento contínuo dos resultados.

Todas essas causas representam um enorme perigo, e como normalmente se apresentam combinadas, exigem atenção redobrada dos condutores do projeto, para que haja correção da trajetória assim que os sintomas forem detectados.

Pensem  a  respeito  e  boa  sorte!