Sempre me intrigou o fato de que a maioria das pessoas - estou me referindo aos alunos e gestores de empresas - gosta ou prefere iniciar uma conversa relatando, por ordem de importância, aquilo que mais lhes incomoda, suas preocupações organizacionais.
Este é um fato tão freqüente que resolvi sempre iniciar minhas palestras, aulas ou diagnósticos empresariais com um momento em que os participantes expõem, à vontade, suas dores organizacionais. Ao longo do tempo, colecionei a seguinte lista de preocupações mais evidentes: custos, sobrevivência, pessoas, produtividade, faturamento, inadimplência, clientes, processos, mercado, tecnologia, concorrência, ética, meio ambiente.
Refletindo sobre esta lista, e a amostragem a qual estou exposto, a primeira constatação é de que os incômodos são "comuns", variando somente na intensidade e/ou na ordem de importância relativa, e muito pouco na essência, ou em função do tipo de indústria, no tamanho, origem do capital e região. Uma segunda conclusão é de que, além de comuns, essas preocupações são "clássicas", o que significa que há muito tempo fazem parte do cotidiano das pessoas, gestores, empresas, e já integram a rotina, sendo portanto encaradas como algo normal.
A terceira constatação é de que, em busca de uma convivência harmoniosa para todos os envolvidos e tentando demonstrar que as empresas não estão paradas, para cada preocupação comum e clássica são administrados "remédios". Como as preocupações, os remédios também são comuns e clássicos, aumentando somente a dose administrada, até a preocupação tornar-se crônica.
Uma outra característica destes remédios comuns e clássicos é que eles são inócuos entre si ou na maioria das situações agem especificamente na dor e não na doença.
Os remédios agem apenas na dor e não na doença Existem nas empresas muitos projetos em andamento sob a ótica de disciplinas e especialidades específicas, programas de redução de desperdício, concorrendo com um projeto de fidelização ou com programa de remuneração variada, qualidade total, certificações ISO, etc. No entanto, pensado isoladamente, cada esforço se justifica, por correr em raia própria, e poucos ou nenhum deles é resultado do conjunto.
Se concordarmos que é o cliente, em última instância, quem avalia a performance global da organização, e se considerarmos que a velocidade de resposta, no latu-sensu, é a sua principal unidade percebida de medida, se por ventura ele não perceber nenhuma alteração positiva, a última e principal constatação e a mais cruel de todas, é que se perdeu tempo, esforço e dinheiro, além do aumento do estresse, desconfiança e do sentimento de frustração.
Tudo isto acontece, não pela má-fé ou vontade das pessoas e sim pela falta de sincronismo das ações, gerada pela miopia gerencial decorrente do isolamento das pessoas, das quais depende o destino da organização.
O SINCRONISMO ORGANIZACIONAL © tem sido alcançado pelo alinhamento de três fatores fundamentais para o sucesso, ou seja, estratégia, processos e pessoas.
Utilizando-se o que há de mais moderno em tecnologia da informação e da gestão, e tomando-se o cuidado de respeitar as características culturais da organização, esses três componentes organizacionais podem e devem ser redesenhados de forma integrada.
Este alinhamento só é possível com a definição de poucos e relevantes indicadores comuns de gestão que representem, no seu conjunto, a visão do mercado e as necessidades do negócio. De nada adianta uma estratégia clara se os processos críticos do negócio, que justamente são críticos por sua relevância na implantação da estratégia, apontarem em outra direção. Também de nada adiantaria ter uma estratégia alinhada com os processos se as pessoas continuarem pensando e agindo da maneira convencional e histórica.
Concluindo, a definição e implantação em cascata destes indicadores têm sido a maneira com que as empresas conseguem orientar a cabeça e as ações dos gestores das diversas funções que compõem o contexto organizacional - a gestão dos relacionamentos internos e externos (clientes, fornecedores, concorrentes, ambiente) da organização. Isto é o que considero e defino como "obter o SINCRONISMO ORGANIZACIONAL ©".
- Autor
Professor Paulo Rocha
Paulo Rocha é pesquisador na área de Gestão e autor do conceito “SINCRONISMO ORGANIZACIONAL” lançado em livro e em DVD e de diversos artigos técnicos publicados em jornais e revistas especializadas.
